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确定你的产品。这篇文章里，我们假设你对一个电脑系统负责，这一电脑系统为大量人口提供重要（不是关乎生命的）信息。这一系统仰仗的主要计算机老旧了，需要更换。你的任务是为更换制定出风险管理计划。这可以是简单的模型。风险和影响被列为高中低三个水平（这在项目管理中尤其常见）。

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从别的地方得到有可能发生的事。对风险进行头脑风暴。找几个对项目熟悉的人一起，询问有可能发生的情况，如何能防止发生，如果发生了该怎么办。做“大量”的笔记！你可能在下面的步骤中几次用到这一重要部分的成果。努力对各种想法保持开放态度。“跳出框框”的思考是好的，但是也要对这一环节进行控制。你需要把注意力集中在目标之上。

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确定每种风险的结果。从头脑风暴部分，你收集了关于如果风险发生会引发什么情况的信息。在那一个部分，分析每种风险的结果。对于每一种都要尽可能地精确。“项目延后”不如“项目要延后13天”好。如果有金钱的价值，标上它；只说“超出预算”太泛泛了。

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删除不相关的事。如果你在管理的是汽车经销商的电脑系统之类的事，那么类似于核战争、瘟疫大流行或者小行星碰撞的威胁确实会破坏项目，但是对于这些事，你也做不了什么来减少损失。你可能要记住它们，但是不要把这些事放在风险规划上。

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列出所有的可确定的风险因素。你不需要按顺序把它们列出来。一个个列上就行了。

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分配可能性。对于每个单子上的风险因素，确定它的可能性实际有多大，是高中低哪一项。

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如果你绝对需要使用数字，那么把可能性设定为0.00到1.00之间。0.01到0.33 = 低水平， 0.34到0.66 =中水平， 0.67到1.00 = 高水平。

• 注意：如果事情发生的可能性是零，你可以把它从单子上拿走。没有理由去考虑那些不会发生的事情（比如霸王龙吃了电脑）。

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分配影响。通常来讲，将影响基于事先建立的导则分为高中低水平。如果你一定需要使用数字，将影响按照0.00-1.00的范围进行如下分配：0.01到0.33 = 低水平，0.34到0.66 =中等水平，0.67到1.00 = 高水平。

• 注意：如果事情的影响是零，它不应该在单子上出现。没有理由去考虑那些不相关，不可能的事情（我的狗吃了晚餐）。

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“为因素决定风险。”通常可以用表格来做这件事。如果你已经使用了低中高来表示可能性和影响。第一张表格是最有用的。如果你使用了数字价值，你应该考虑稍复杂一些的比率系统，这有些类似于第二张表。重要的是记住将可能性和影响组合在一起没有通用的公式；根据人和项目的不同会有不同。这里只有一个例子（尽管是现实生活的例子）：

• “分析要灵活。”有时把低中高和数字水平前后颠倒一下也是可以的。你可以使用类似于下面的表格。

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“给风险排序。”把你已经确定的风险从高到低排序。

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计算总风险：这里有一组数字可以帮助你。表格6里，你有7种风险分别是高，高，中，中，中，低和低。这可以被翻译成 0.8，0.8，0.5，0.5，0.5，0.2和0.2，从表格5来看，总的风险的平均值就是0.5，这就意味着风险是中等水平。

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发展减少策略。减少策略是设计用于减少风险发生可能性的。通常你只需要给高风险和中风险的因素做这件事。你可能想减少低风险项目，但是要首先强调其他东西。比如如果你的风险之一是至关重要的部分在分配时有延误，你需要通过早一些下命令减少这一风险。

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发展应急计划。应急计划设计用于减少风险的影响。同样，你通常只需要进行高影响和中等影响的应急。比如，如果至关重要的部分不能及时到达，你可能需要在等待新来部分时，使用老旧的现存的部分。

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“分析战略的有效性。”你在多大程度上减少了可能性和影响？评估你的应急和减少战略，然后重新分配风险的有效比例。

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计算你的有效风险。现在你的七个风险变成了中，中，中，低，低，低和低，这可以被翻译成0.5，0.5，0.5，0.2，0.2，0.2和0.2。这使得平均风险变成了0.329。看看表格5，我们可以知道总体风险已经归为低风险。“原来的风险为中等（0.5）。在经过风险管理后，你的暴露量变为低风险（0.329）。这意味着你通过减少和应急实现了34.2%的减小量。真不错！”