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准备转变：这“将会”变得令人困惑和沮丧……有可能不会马上发生，但是管理者常常被拉入多个方向。你可能需要遵守不同的穿衣秘诀。你需要遵守新的规则（尤其是在人力资源部门）。

• 找一个导师：不是你的直接管理者，但是你要找到有大量经验的另一个管理者，请他来帮你转变。这是很重要，也经常被忽视的工具。这也会让你在上层管理团队中建立起你的合理自尊心。这是成熟的表现。
• 加入一个网络组织：这种东西有很多（比如Toastmasters）。问问其他管理者和执行人员关于地方俱乐部的事。利用当地网络的机会。
• 与人力资源部门联系：去人力资源部门，问问是否有关于人力资源的书或者训练课程可以使用并帮助你的。阅读关于成为管理者的内容。这一主题会有大量的资料。读一些更有名的书（“一分钟管理”和“高效能人士的七个习惯”都是关于管理的书）。
• 帮员工应对问题：很有可能你管的人曾是你的同事，这会“带来”嫉妒（也有可能是仇恨）和摩擦。你不可能阻止这些，但是如果你遵循交流的艺术，敞开来谈可能会少生事端。然而，你必须记住，你现在是管理者，虽然你不想炫耀这点，但是也不能让以前的同事利用你们以前的关系。即使他们不曾是你的同事，成为新的管理者也总会让人不安。强调一些事情并且让他们知道你的计划。早早地建立起管理者/工作人员的关系。即使最开始可能会有些尴尬，不要对这点害羞……只要遵循下面的步骤，做你自己，而且不要忘了你是从哪儿开始的。
• 不要忽视家庭：你的丈夫、妻子、朋友、其他的任何人、孩子（如果有的话）以及朋友，都像以前一样需要你的关注。你可能这会儿需要想更多的事情——管理是一种艰难的转变。检查你的优先权。如果你听到人们说你变得陌生了——注意一下。你不想让你的事业毁掉你的家庭关系吧（你不会是第一个面对这种问题的人）。
• 不要忽视健康：好的，你会发现这真的很有趣。工作很令人兴奋，你比以前工作的时间更长，在家里工作的更多，睡得比以前晚，起得比以前早，与家人和孩子相处得很愉快……你睡足了吗？你确定？

3

确定你的目标：什么是你具体的度量目标？你是不是有团队需要达到的小时，每天或者每周目标；那么你的类似于反思生产量的新目标呢？写下来这一切并突出它（见提示）。这会成为你的检查清单。一句提醒，这张单子要随时间改变；它是活着的文件。一些事情可能不会变（比如服务水平），但是另一些东西会根据执行管理部门交给你的战略的不同发生改变。用批判的目光，经常检查你的单子，有必要的话重新改写它。

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了解你的团队：你需要了解每个团队成员的个人能力和弱点。约翰干得非常快，但是会经常遗漏一些细节。简特别细致，但是在做的工作量上有问题。比尔有着超长的顾客公关能力，但是永远对代理商说不出“不”字。而玛丽有极佳的技术能力，但是在与人交往上有弱点。你真的需要特别特别了解这些。你将会用这些来平衡团队的生产率。

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将任务与组员相匹配：使用你从以上步骤收集的信息，将人与工作匹配。这被称为基于技能的工作安排。你想要利用每个人的能力并最小化地在工作上利用到他/她的弱点。如果你有机会，把有互补能力的人们聚到一起。你可能会把约翰和简放到一个项目里，或者让玛丽和比尔一起做一个展示讨论。

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与你的团队成员见面：有规律的一对一见面对于好的管理来说至关重要。这样的见面有几个目的。

• 从工作表现上给出反馈：讨论之前一周的事宜，包括什么进行得顺利，什么可能在下次有发展空间，这样的进步如何获得。这会带来……
• 为下次会议制定目标：这被特定为“行动项目”并会成为下周工作回顾的基础。
• 了解关于工作事务的内容：你可能现在与别人的联系不那么密切了，而你应该绝对清楚这一点。影响团队表现（而且也是你的工作）的唯一的对事物保持追踪的方式，就是听听你的雇员怎么说！
• 问问建议：你的员工想要参与进来。无一例外，让人辞职的最大推力就是管理水平太差——这种感觉往往来自于被忽视。你的分数不仅取决于团队的表现如何，你的人员流动率也很关键。
• 激励：在彼得•肖特的演讲中，他指出了人们会自我激励。最好的管理者会找一些方式让人们得到激励，并且带着骄傲来好好做工作。利用这些课程来发现是什么激励了你的员工，并使用反馈来提升他们的贡献。

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要让员工看得见你：你不能让自己脱离团队。有时最初的工作量看起来特别庞大，而且你可能会倾向于将自己从工作人员中脱离出来以便完成自己的工作——尤其是在你将要有新的书面工作的时候。你绝对不能给下属形成一个“象牙塔”居民的印象。如果你的团队成员看不到他们的领导者，他们会发展出无政府的态度。这样对你来讲就很糟糕了。即使你正在远程管理员工，你也需要让他们“感受”到你的存在。如果你在管理多个任务，确保你经常关注所有任务。

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记录团队活动：你的个人表现回顾将与你的团队表现密切相关，所以你应该保持书面记录事物及完成量的习惯。如果有重要事情出现时，这一点尤其重要。人们期待看到问题；你和你的团队将怎么处理那些问题，将成为评价你所做出的努力的焦点。

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奖励表现：这不意味着钱……尽管钱很好，但是它不是工作表现的首要动力。认可更加有效。如果你有权力，可以根据员工表现奖励休假（额外的一天可以做一些例外的事情）。奖励要频繁，让他们可以达到又不困难。当你颁发奖励时，让大家都知道（公开颁奖，杜绝私下里颁奖）。